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贵州建工集团第八建筑工程有限责任公司是绿地集团与贵州建工战略重组旗下的核心成员企业

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发展历程
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公司50年的发展历程,有风雨,有辉煌,有坎坷,也有可喜的发展。现将公司发展历程划分为五个阶段来展现,一是建国初期,抓革命促生产(1962—1982年);二是改革开放,全面整顿,找米下锅求生存(1983—1990年);三是解放思想,转机制调结构,困境中艰难前行(1991-2000年);四是锐意改革,以“四轮驱动”战略扭转发展新局面(2001-2007年);五是加快发展,新世纪中实现新跨越(2008—2012年)。

一、建国初期,抓革命促生产(1962—1982年)

1962年4月,公司的前身“贵阳市建工局机械化施工队”成立后,组织400余名员工职工积极响应党的八届九中全会号召,认真贯彻“调整、巩固、充实、提高”的八字方针,按照下达的计划指标抓工业生产。过程中经历了划归贵州省建工局管理、开展整训运动、技术革新、大干快上等生产阶段。1962至1965年期间,公司职工人数高达1400余名,共计完成产值共220余万元,年平均全员劳动生产率为1562元/人。

在进入十年文化大革命时期中(1966—1976年),公司两级班子和广大职工积极投入三线建设,发扬“一不怕苦,二不怕死”的革命精神投入到生产建设中,排除干扰、战胜逆流、克服困难,完成了一批具有代表性的工程。另外,值得一提的是:在1969年,贵州建工局下达研制轻型塔式起重机的任务,公司成功研制“Q81型塔式起重机”、“Q81型轻便塔吊”。1978年获全国科学大会奖,主要设计者苏超民荣获大会颁发的《全国先进科技工作者证书》。1981—1984年,公司共生产26台“QT—16型塔式起重机”,1983年通过省级鉴定,获贵州省优秀新产品二等奖。

1976年10月,中共中央粉碎“四人帮”,结束了十年动乱,公司积极落实党的政策,平反冤假错案,为恢复公司的正常生产、工作秩序创造了有利条件。1966—1976年之间,尽管受到动乱的影响,公司响应党中央的号召,开展了“向解放军学习、学习毛主席著作、忆苦思甜与回忆对比、学习大庆精神、增产节约、加快三线建设”等政治运功和生产工作,期间共完成产值共计2498.55万元,1976年全员劳动生产率为2760元/人。

1976年10月,文化大革命结束后,公司工作重心转入全面落实党的政策、平凡冤假错案工作之中,同时还广泛深入开展“工业学大庆”运功,大干社会主义,努力恢复正常生产工作秩序。1976年年底,公司共有职工1130人,其中行政、技术、政工各类管理干部共计158人。

 1978年12月,党的十一届三中全会召开,我国进入经济体制改革和对外开放时期,公司贯彻党的“调整、改革、整顿、提高”方针,围绕经济建设为中心,深化内部改革,发展生产力,开始迈入改革开放新的历史时期。当时,公司机修厂由于停工待岗人员多,生活困难,在此情况下,公司主任工程师苏超民同志带领技术骨干,在1981年下半年试制实腹钢门窗成功,年内就完成生了产车间的工艺流程设计和厂房改造,建成年产1万平方米的钢门窗生产线。1982年,公司利用现有设备,改装成重锤式打桩机,并配15吨履带吊,在贵阳太慈桥西南地区贵阳物资供应一级站办公楼及营业房首次采用获得成功。公司开发的“Q81型塔式起重机”,“Q81型轻便塔吊”主要设计者苏超民荣获1978年获全国科学大会颁发的《全国先进科技工作者证书》。1981年至1984年,公司共生产26台“QT—16型塔式起重机”,1983年通过省级鉴定,获贵州省优秀新产品二等奖。

1978年—1982年之间,公司主要完成贵阳车辆厂、3535厂、3346厂、六九一四铁路专用线等工程,完成产值共计1482.03万元,1982年全员劳动生产率为1866元/人。

 

二、改革开放,全面整顿,找米下锅谋生路(1983—1990年)

当时,由于国民经济困难导致压缩基本建设投资,任务锐减,加之农村推行土地承包责任制后,大量农民涌入城市做工或承包,城镇个体运输与机械作业也不断加入竞争,市场竞争形势严峻。

为了谋求生存发展,公司于1983年3月,实行联产计酬包干责任制,抓大件运输、强夯、预制桩等基础工程,开展汽车对外小修,承建铁件加工制作等任务。同时扩大急需的钢门窗和塔吊生产销售,当年公司解决了相当部分人员就业,又扭转了连续三年亏损的局面,盈利20万元。公司生产的QT—16型塔式起重机”,1983年通过省级鉴定,获贵州省优秀新产品二等奖。

1984年,公司学习贯彻党的十二届三中全会作出的《关于经济体制改革的决定》,广泛发动群众,抓住信息找任务,坚决打破铁饭碗,全面推行经济承包责任制。1985年,公司开始进行全面整顿工作,解决生产管理中存在的资金紧张、物资积压、任务不足设备老旧等问题。

1985年,公司以机修厂为基础建立贵州电梯厂,主要生产新型电梯(即JHT型交流载货电梯),样机设计和制造完成后于1986年通过省级技术鉴定,属省内领先,填补了贵州省载货电梯生产的空白,并获得1986年省优秀新产品二等奖,省科技进步四等奖,1985—1988年共制造电梯19台。1992年开发省内第一台运载3吨汽车进入地下室或上楼停放的升降电梯,该产品获省建设厅1995年科技进步三等奖。贵州电梯厂在1989年、1995年两次通过建设部电梯生产许可证换证审查,成为合格的电梯生产厂家。1981—1988年公司共生产销售钢门窗8.8万余平方米,经济效益和社会效益俱佳,于1985年获得省经委新产品奖,并列入1985年新产品集,1986年又获贵州省优秀新产品二等奖。

1985年,公司积极开展第三产业,一是办一个简易停车场和简易旅社;二是小卖部增加品种,提高质量、服务;三是扩大包装箱和木制门窗生产线;四是筹备铝合金制品生产线。1986年,公司面临任务不足、燃油料短缺、钢材供应紧缺、市场变化大的困难,在困难面前,公司坚定了对经济体制改革的信心,提高了对商品经济的认识,为公司的发展打下了基础。到1987年,国家开始实施“七五” 计划,公司转变经营思路,广泛开展“双增双节”、“提合理化建议”活动,逐步完善管理制度,狠抓工程款回收工作。公司全年承包基数指标26万元,完成利润32.5万元,超承包基数指标25%,实现了“双增双节”的利润指标。

1988年,公司深入贯彻党的十三大精神,制定《领导工作方法》,要求“统一思想,严守纪律,顾全大局,增强团结”把经济效益搞上去,确保重点工程任务的完成。对各基层单位实行内部指标,以“包死基数,确保上交,超收分成,奖罚兑现”为承包原则,进一步完善经济承包责任制。针对公司实际情况,实行招标议标、精简机构等措施,为扭转生产经营局面起到良好作用。公司在镇远选矿厂、大十字人行天桥等工程中,两级班子精心组织,精心安排,不仅确保工程质量还赢得了社会各界的肯定。

1989年,公司在经历了春末夏初的国家政治动乱和反革命暴乱的影响后,公司重视对党员干部及员工进行党的“一个中心,两个基本点”的基本路线教育,对183名全体干部管理人员进行考核上岗,制定内部干部选聘使用的管理办法,严肃了生产工作纪律,全年公司产值完成801.2万元。

1990年,公司贯彻落实“治理整顿、深化改革”的方针,公司积极实行内部承包经营责任机制,推行标准化管理,经过一年的实践,促进了生产,调动了一线工人的积极性。当年公司还主要生产了40吨米以下的塔式起重机、钢门窗、3吨以下货梯的工业产品。在1983年—1990年期间,公司主要完成了贵州体育馆大型吊装、贵阳第六砂轮厂、贵阳纺纱厂等工程,完成产值共计4734万元。房屋竣工面积2901㎡,竣工率合格率100%,优良率25%,全员劳动生产率为5138元/人。

三、解放思想,转机制转结构,困境中艰难开发谋生路(1991-2000年)

(一)克服困难,确保稳定,共度难关

进入1991年以后,由于国家实行治理整顿、调整投资结构、压缩建设投资规模,在加上公司生产任务严重不足、资金短缺、大量设备报废无资金更新、大量人员停工待业、企业负担沉重、亏损增大、拖欠职工工资与医药费等致使公司身处艰难境遇,故而在1991年至1995年之间出现的离退休人员到总公司、建设厅、省政府上访。为此,公司一方面积极做了大量的群众来访、调解纠纷、思想疏导解释工作,另一方面,公司深化企业改革转换经营机制,想办法帮助特困户渡过难关,维护职工队伍的稳定,想办法让企业起死回生。

从1992年开始,工作有了起色。一是较好地完成了全年各项经济技术指标;二是在建筑市场上充分发挥专业化施工优势完成了龙洞堡机场强夯、凯里氧化铝厂等重点工程;三是公司下属的贵州电梯厂研制开发了省内第一台汽车电梯,安装在省小型汽车修理厂,汽车电梯采用PC可编控制技术,接触器采用西德技术制造系列产品,该项目获得贵州省建设厅科技进步三等奖,同时该电梯的开发也给公司在困境中带来生机。这一年,公司还开展了集资建房工作,改变了81户职工的住房环境,为职工办了一件实事。可是,在1993年2月初,由于贵阳市的重点工程花果园立交桥在公司大楼前破土动工,并实行全封闭施工,使得公司生产经营活动无法正常开展。为了顾全大局,公司做出了很大牺牲,但也给公司带来更多困难。1994年,公司贯彻十四届三中全会精神,学习《邓小平选集》第三卷,破困难、抓改革,发挥“四处两厂”(即土方处、装运处、吊装处、建安处、建机厂、电梯厂)的作用,努力在三项制度改革中寻找生机。一直到1995年,公司提出“上台阶”的指导思想和经济效益“明显好转”的奋斗目标,以“两个轮子转(一个轮子是大件装卸运输、高能级强夯、设备吊装、土石方施工、电梯生产;另一个轮子启动副业,用多经、集资弥补主业,围绕主业延伸和拓展经营范围)、主业扬优势、多经作补充、深化改革促发展、强化管理效益”的经营方针,在解决任务危机、经济危机、管理放松方面做了大量努力,尽管生产经营出现转机,经济形势有所好转,但是多年沉积的负债压得公司难以喘息,以至于在1995年上半年引发了影响一时的公司离退休人员到总公司、建设厅、省政府上访事件。

1996年,公司生产任务短缺,经济效益低下,公司又处于极度艰难时期,拖欠职工工资的问题比较严重,并且在当年贵阳市遭受百年不遇特大洪水中,生产现场、加工厂区、职工宿舍区受到洪水淹没,经济困难,又来洪灾,真可谓船漏偏逢连夜雨。但可喜的是,那一年,公司党政工团和广大职工一起经受住了这次严峻的考验,全年虽然亏损严重,但是上下团结一致,完成产值1091.69万元。1997年,公司生产经营健康发展,不仅巩固了主业,而且多种经营也取得了长足发展,初步在公司办公楼后的机修厂建成维修城、在公司狮峰路临街沿线建立商业小吃街。与此同时,公司为了尽快走出困境,还结合国家关于城市住房制度改革的规定,制定了对原办公大楼区域地块进行房地产开发的计划,具体开发计划是分为办公大楼A区、商住楼B区4个单元、C区4个单元三步实施。公司与在册职工824人签订劳动合同,还把经营工作作为转换经营机制、扭亏增盈的突破口,全年总产值完成1413.4万元,创下历史最高纪录,增效减亏成绩也比较显著,基本完成了总公司下达的“安定团结、安全生产、不拖欠离退休职工工资”三项基本任务。1998年,公司成立“再就业服务中心”积极为下岗职工寻找再就业机会,为稳定职工队伍作了大量工作。1998年,公司荣获南明区综合治理平安工程先进单位奖和模范单位。

(二)成功承建贵阳龙洞堡机场施工任务

1991年,公司主要承建龙洞堡机场道块石高填方任务,施工过程中,公司开发了中能量级(4000kn.m)强夯施工设备成套技术,强夯施工面积约160万m2(其中机场场道120万m2,贵州航空公司停机坪40万m2)。公司在贵阳龙洞堡机场中使用的大块填石地基强夯施工技术获国家民航局科技成果一等奖。1992年11月至1993年,公司在贵阳龙洞堡新机场的施工中,成功采用了大型爆破工程技术,共用炸药4285吨,爆破石方373万立方米,施工中还成功采用了微差起爆技术。1994年公司又承接贵阳龙洞堡机场助航灯光铁塔制作与安装工程,助航灯光铁塔共20座,高度最高达45m,钢结构安装总量为160吨,质量被评定为优良。

(三)建设首个公路工程

1998年,公司由于资金和设备匮乏,失去了许多省外工程,又因为资质和业绩的限制,痛心地失去了省内贵新公路的项目。但在工程施工攻坚主要任务中,公司完成贵阳机场D2区强夯工程、贵州化肥厂815扩建工程后,又创造性的完成首个公路工程--贵毕公路工程。1998年承接的贵毕公路K146段路基工程,路基长度0.697km,土石方量21万m3,拱涵(长度75m)、平涵(长度16m)各一座,填方高度33.4m,工期为一年,时间紧,任务重,又是第一次承建公路工程,压力可想而知。按照当时任主办工长的何传刚同志回忆,施工过程中有时还是参照标准自行摸索,最后不仅提前完成,而且该项目的路基质量被评定为优良。

(四)结构转型,联建开发,在困境中艰难前行

1999年,公司以深化改革为动力,以发展生产为中心,以保持稳定为目的,内抓管理,外塑形象。通过多方努力,公司获准更名为“贵州建工集团第八建筑工程公司”,并保留“贵州省机械化施工公司”为第二名称,企业经营结构开始转轨变型。自转型后,公司承接土建任务2500万元,公司的两个职工集资楼处女作被评定为省、市优良工程。同时公司进一步拓宽经营思路,联营工程还冲出省外,联营生产创公司历史之最,工程遍及贵阳、都匀、凯里等地。这一年,公司取得IS09002质量体系认证书,使得公司质量管理工作向条理化、规范化和科学化迈进。在2000年,公司获得中国民航总局颁发的“民用机场施工许可证”,使公司获得了参与承建贵州兴义、黎平、荔波机场工程的契机。

在此阶段,从1999年—2005年,公司加强联建开发推动多元化发展。先后与灵达富辉、富利、铁路筑华房开等几家公司进行联建开发,不仅给公司带来经济效益,还改变了部分职工的居住环境和办公人员的办公环境,其中通过联建开发和集资建房改变199户职工住房环境,改造办公用房建筑面积达1722.9㎡,把维修城与小吃街改建成市场门面面积共14700㎡,并成功建立辐射全省的太升五金机电市场,通过十余年运行,目前该市场比较成熟,每年能给公司带来约300余万元的三产收益。

从1991—2001年期间,公司完成产值共计12895.17万元,上交税金714.2万元,仅1999—2001年间,工程竣工面积就达28046㎡。

四、锐意改革,以“四轮驱动”战略扭转发展新局面(2001-2007年)

(一)直面困境,统一思想,奋发图强

2002年,公司原有的土地资源基本上已经开发置换并消耗殆尽,作为资产重要组成部分的机械设备已经只能当废铁出卖,留下的只是一大堆沉重的债务。公司多年来共欠银行贷款及其他借款本息共计约2480万元,历史性拖欠职工工资共计约386万元,共计拖欠医药费和养老金约56万元,企业当年亏损约199万元,累计已亏损约2150万元,下、待岗职工多达200余人,而且机关在岗职工工资拖欠2个月之久,有的基层单位职工工资拖欠更长,职工上访要求更换领导班子,这就是当年的现状。

为此,为了使公司能够保持生存稳定、走向发展,集团总公司党委于2001年底做出了更换公司领导班子的决定。2001年12月,公司新的领导班子到位后,面对困难而复杂的环境,重点解决全司干部职工思想观念的转变问题,彻底摆脱平均主义大锅饭和职工等、靠、要思想,以我国入世和西部大开发为契机,结合市场与企业情况,在这2002年初制定了“四轮驱动”(即把发展传统的大型土石方施工、拓展房屋建筑工程施工总承包、电梯空调的销售安装、发展第三产业分别作为四个轮子)经营战略,确定了2002--2004年的三年发展目标(这三年发展目标主要内容是:一是争取偿还公司多年所欠的各种债务;二是要让所有在职在岗职工都能按时足额领到工资;三是要力争主项资质从二级晋升为一级)。

(二)深化改革,主动出击,任务承接突破亿元大关

2002年2月,公司一方面千方百计在外找钱发放职工工资,确保职工生活稳定,一方面把承接任务作为各单位一切工作的重中之重来抓。在新一届领导班子率先垂范的带动下,广大干部职工主动出击,当年承接任务2.5亿元,不仅首次突破承接任务量亿元大关,还是2001年的五倍。  

2003年4月,公司下定决心大刀阔斧进行产业结构调整和实行精兵简政、加强规范管理。一是对不适应市场竞争的装运处果断撤销,将建机厂、电梯厂两厂合并,实行两块牌子一套人马。二是对机关组织机构调整为五部一室,对160余名下待岗人员按照自愿原则与经济补偿相结合的方式进行裁减。三是紧密结合实际,认真贯彻执行集团的管理运行新模式,把公司工程项目管理、合同管理、财务管理、质量安全管理、工资管理、人事管理等都规范起来。四是加强民主监督管理,增加管理的透明度,让职工消除疑虑,让企业增强凝聚力。五是公司还打破常规的思维方式,大胆决策与金阳美食文化城投资开发商合作,共建金阳美食文化城。该项目在施工质量、进度、信誉上赢得了业主一致好评。与此同时,公司“‌四轮驱动”发展战略之一的联建商场也成功启动,空调项目处等基层单位开动脑筋经营市场,当年就完成一千多万元产值,成为公司一个经济增长亮点。

2004年,公司还健全完善了财务管理制度,工程质量、安全生产管理制度及文明施工管理制度。针对公司经营工作的薄弱环节,加大了投入,充实和选拔了工程预算和策划方面的人才到经营部,为提高工程中标率打下基础。2004年,公司在企业管理上增强了防范经营风险的意识和能力,首先强化了经营合同的管理,其次是加强对项目资金的管理和控制。2004年,公司资质由主项资质二级提升为一级,同时市政、土石方等五个专业资质提升为一级,增加一个地基二级资质。自此,公司在2002年提出的三大目标完全实现。同年7月,公司成立改革改制领导小组,并向职工进行广泛宣传《贵州建工集团改革改制指导意见》等文件,做好改制宣传、清产核资自摸家底等一系列工作为公司日后进行改革改制奠定了基础。

(三)调整目标,摸索自营,实现转型稳定持续发展

2005年,公司贯彻集团“全员入市”精神,把工程任务的承接作为企业生存之源和发展之基来抓,在联营和自营问题上,本着“产值靠联营,效益靠自营”的经营宗旨,加大自营工程承接管理力度。在自营工程的管理上,公司都将班子成员分派亲抓自营项目,并给自营工程分别挂牌,定为公司“四个一”文明工程创建点和优质工程创建点。其中,明确公司的电梯、空调项目是自营工程项目,为公司创造了较好的经济效益。同年,公司认真贯彻总公司“三抓六调整”的战略思想,加强管理,使生产规模达到历史最高水平。2005年共承接工程任务42800万元,其中,自营工程15000万元,接转到2006年的工程2亿多。

(四)承建首个大型房开项目,电梯销售创历史之最

2006年,公司承接工程任务达5.2亿元,并签下了在全国房地产开发领域都具有较高影响力的“山水黔城楼盘”房屋建筑总承包合同,建筑面积达32万m2。同时又一次性在山水黔城楼盘签下了国内外罕见的450台电梯大单销售合同,使公司产业链更好地从土建延伸到电梯销售、安装,使企业的形象得到进一步提升,也赢得了甲方的好感,为合作奠定了坚实的基础。2006年,公司在确保省内市场的同时,进一步加大了拓展省外市场的力度,公司分别在浙江和福建建立了办事处。另外,公司调整经营结构,对不适应市场经济发展的基层单位进行资源整合,并将原电梯、建机厂分灶吃饭,并取得较好效果。

2002年至2006年,公司经营实现扭亏为盈,并补发了拖欠多年未决的职工工资368万元,偿还公司历史债务共计1711万元。在此期间,公司完成产值共计105439.37万元,上缴税金14048.3万元,竣工面积2469253.3㎡。在2006年历史性的完成产值32000万元,承接工程任务42000万元,自营工程比例达40%。

2007年,为提高公司经营工作质量,公司引进人才、投入资金,解决经营部门硬件设施不够完善的问题,使局域网、办公自动化在公司内部率先实现。同年,公司顺利通过三标一体化的管理体系第二次审核,公司在生产经营活动的日常管理和项目部管理中,严格贯彻实施三个管理体系标准。公司承建的“山水黔城”项目于2007年12月31日按承诺同时顺利完工8栋高层,面积达20多万m2。同时,省外市场拓展取得新的突破,公司先后在广州、东莞、福州建立分公司,在莆田成立办事处,共中标6150万元工程,为企业开拓省外市场迈出坚定的一步。

五、加快发展,新世纪中实现新跨越(2008—2012年)

(一)坚定走自营发展之路,实行管理层与劳务层分离

2008年,公司本着“自营与联营并举,多元化发展”的经营理念,在自营工程发展上,实现了自营工程占承接任务总量的40%,与2007年同期相比提高了30%,在加强项目经营管理工作方面,坚持精细化管理,从源头抓好工程项目的合同、造价、索赔、风险管理等工作,及时协调各种经济纠纷,提高经营管理质量和效益。同时,公司积极稳妥推进企业改革,对一些基层单位进行资源整合和人员分流,使自营项目完全实现劳务层与管理层分离,公司新开工的项目全部严格实行劳务分包。

(二)举全司之力承建首个大型市政工程

2009年4月,公司承建的贵阳市贵金线A标市政重点项目开工,贵金线是公司乃至集团首个大型市政路桥项目,工期短,技术施工复杂,地处闹市战线长且呈纵横交错,施工环境复杂。在施工中,公司两级班子指挥部、项目部管理人员一道分析方案,现场上亲临指挥,亲自负责落实,该项目北京路下拉槽部分于2009年9月1日提前一个月通车,高架桥在2010年7月15日实现通车,该项目得到了市委市政府一致好评,该项目的建成如今已成为公司在开拓市政项目市场上的一张靓丽名片。

2009年6月,贵州建工集团09年安全生产现场会在我司贵金线道路工程项目部现场召开。2009年9月28日,集团总公司自营工程管理现场会在公司金阳绿洲恒大项目现场召开,与会120多名代表参观了项目现场。

(三)拓展一批大型房开楼盘项目,自主经营迅猛发展

2009年,公司按照“开拓好两个市场,利用好两丢资源,抓好自营工程运作”的经营方针,在省内市场方面,紧紧抓住省内市场的发展机遇,一方面巩固现有市场,一方面对贵阳市、各地州市场幅射,形成市场网络,在自营项目方面,公司以“自营为主,联营为辅”的经营方针,加大自主投标力度,确保自营工程比重不断提升。全年,公司自营项目总额为39600万元,占承接任务总量的45.3%。在市政工程上,公司承接了贵阳市黔江北路、水东路等项目,使市政项目不仅实现零的突破,而且从总体上达到任务承接总量的20%。此外,公司还在电梯空调、水电安装、机具制作等方面发展上有不同程度的提高,对公司其他专业化发展起到了促进作用。在资质方面公司申报了园林古建筑三级资质。8月,公司作为集团首批改革改制试点单位,在做了大量前期准备工作,在总公司的统一安排下,进行了企业名称的变更。

2010年,公司继续加大与国内知名房地产开发企业的合作力度,先后与恒大地产、利海集团、远大地产、万科等建立了较密切的合作关系。其中,承接恒大绿洲20万㎡小区群、米兰春天10万㎡小区、远大生态风景6万㎡住宅、万科地产10万㎡小区住宅等项目。公司坚持“做一方市场、交一方朋友“的管理理念,严格控制工程项目管理的各个环节,得到了业主单位的认可和好评,并与恒大地产、利海集团等地产商签订了长期战略合作协议。在资质方面,公司提出了申报消防、装饰资质的计划,公司的一系列举措使公司打开了市场赢得了商机,2010年年度产值首次突破10亿元大关。

(四)转变方式,调整结构,开创发展新局面

2011年,公司积极转变经营方式,调整经济结构,以人为本,科学决策,抢抓发展机遇,经过全司上下共同努力,使公司保持了良好的稳定发展态势。公司积极落实“一个转变、三个调整”的方针,不断抓好市场的开拓和布局,不仅抓好房开市场,还大力组织参与公建项目的公开投标,打造自营项目,开拓省外市场。公司还进一步规范经营管控模式,积极贯彻和执行集团合作经营管理实施细则和自主经营管理实施细则,坚持自主经营、合作经营、投资经营并举的经营形式。并逐步扩大和提高自主经营的比例,巩固和提高企业经济效益,同时逐步从关系营销转为以品牌营销为主关系营销为辅。公司全年承接工程任务18.7亿元,总产值完成1.15亿元,完成竣工面积40.42万㎡,上缴税费2970万元,自营工程实现产值5亿元,省外工程产值2.38亿元,专业化工程总任务承接为7.25亿元。

2012年,公司贯彻集团“三个转变”经营战略思路,着力夯实自主经营与合作经营管理,制定了“变被动经营为主动经营”、“由关系营销向品牌营销转变”和“由房建为主的单一经营向专业化、多元化经营转变,避免同质化竞争”三大经营思路。以此同时,公司升级项目管理,着力推动项目管理规范化、标准化,并以“六交底、六步骤、六同步”创新理念,抓好项目管理控制,推动项目品牌创建。以集团《精品工程细部施工要点手册》和结构评优为抓手,强化工程项目的技术控制和质量管理。我司于2012年4月28日发布了自身编写的《建筑工程项目管理实施手册》,重点在自营项目、重点项目强制性执行,逐步向合作项目推广,促使自营项目管理实现“创品牌、增效益、出人才、出规范”的总体目标。公司还于2012年11月10日出台《企业标准化管理手册》,进一步规范企业各项管理工作,提升企业管理水平,展现企业现代企业管理文化。

 2007-2012年10月,公司完成产值共计428000万元,上缴税金11665万元,竣工面积1845147㎡。